Описание идеи удаленного офиса.

Первый явный и глобальный вызов бизнес сообществу, связанный с необходимостью и умением организовать работу удаленного офиса, происходит в данный момент и связан с пандемией коронавируса. Бесспорно произойдет переоценка возможностей удаленного офиса многими предпринимателями.

В этой обстановке мы собираемся поделиться нашими наработками по процессам и инструментам управления удаленным офисом.

Процессы удаленной работы развиваются вместе с развитием интернета и возможностей средств автоматизации. Многие компании, к примеру разработчики программных продуктов, уже давно используют плюсы удаленной работы. Если удаленная работа организована правильно, то это дает огромные плюсы, как самой компании, так и сотрудникам.

Вместо сухого перечисления необходимых функций и описания процесса для начала мы решили рассказать краткую историю, как существующие возможности удаленного офиса образовались у нас.

Наш опыт, как компании разработчика, начался в 2007-мом. До 2012 мы работали в офисе. Наша работа носит очень динамичный характер. Люди работают по заданиям, которые могут ежедневно изменяться. Мы стали разрабатывать для себя систему, которая позволила бы повысить нашу эффективность. Сначала мы это называли «тайм менеджер». По сути, это была система управления проектами разработки и внедрения с учетом быстро изменяющихся требований (agile). Мы сами разработчики, поэтому свою систему мы могли разрабатывать как угодно и удобно только нам.

Суть системы заключается в том, что все сотрудники должны работать по коротким спискам (Шортлист) задач на день, учитывать время, затрачиваемое на каждое из заданий и формулировать результат по каждому подходу к выполнению (Таймшит). Командой мы договорились вести честный учет времени с точностью до минут, без приписок и округлений.

Первое, что стало явным – это среднее время эффективной работы сотрудника составляет всего 4.5 часа из 8. Люди в офисе находились по 9 часов в день. Обед, теннис, перекуры, нерабочее общение, нерабочие дела съедают почти половину оплачиваемого рабочего времени.

Может показаться, что такое положение дел волнует только работодателя, но в действительности все сотрудники были удивлены. Без каких-либо принуждений стали стараться более эффективно тратить свое рабочее время и показатель эффективного времени быстро вырос до 5.5 часов. Надо отметить, что договоренности с сотрудниками были обоюдные. Сотрудники не занимались приписками, а руководство не напрягало их за не полностью отработанные 8 часов. Хотя, справедливости ради, мысли о том, что за выплачиваемую заработную плату руководство покупает 8 часов, а получает всего половину сильно угнетали.

Тему с короткими комментариями по каждому подходу к выполнению задачи мы стали развивать, чтобы уйти от бестолковой потери времени на совещаниях, или когда руководитель у сотрудника спрашивает: «расскажи, что ты вчера сделал». Качество такой коммуникации плохое и затратное по времени. Мы быстро поняли, что надо писать не комментарий, а описывать РЕЗУЛЬТАТ. То есть, если стоит задача найти в интернете информацию, то вариант результата работы за 30 минут может быть таким: «искал, но ничего полезного не нашел», или «нашел кое-что, но надо еще поискать», или «все нашел, сложил в отдельную папку, можно использовать». Пришлось потратить время, чтобы все сотрудники научились кратко описывать результат подхода. Мы даже ограничили возможность ввода более 200 знаков. У руководителя уходило 15 минут в день, чтобы проверить и утвердить все таймшиты сотрудников, и он одновременно узнавал все, что делалось по всем проектам и сотрудникам. Руководители каждого проекта по отдельности также постоянно были в курсе дел по своему проекту. Конечно, мы добавили в нашу систему сервис обмена сообщениями в контексте проектов, задач, планов и др. Управлять стало значительно проще. Количество совещаний уменьшилось больше чем в двое.

Но самый большой сюрприз нас ждал позже. В течение года эффективное время выросло до 6.5 часов. Пообщались с сотрудниками, проанализировали и пришли к выводу, что это благодаря системе фиксации результата по каждому подходу. Когда человек, поделав что-то, останавливается буквально на минуту и формулирует результат, то он естественным образом оценивает себя и то, как он работал, что позволяет ему постепенно искать более эффективные подходы и более эффективно использовать свое время. Когда люди смотрят на свой результат за день, они сами пытаются его улучшить. В нашем случае это было естественным процессом.

Со временем и в основном к новым сотрудникам руководство стало использовать данный показатель, чтобы стимулировать, но это была больше сила разговоров и убеждений. Если сотрудник не хотел становиться более эффективным, то мы с ним просто прощались. Больше не надо было выслушивать от сотрудников, какие они хорошие и как много они работают. Все было в цифрах.

Руководители проектов и сотрудников ежедневно оценивали количество затрачиваемого (списываемого) времени по выполнению задач. Как опытные люди им не составляло труда интуитивно оценивать эффективность сотрудника уже с точки зрения выполнения самой задачи. Если явно прослеживалось, что сотрудник на качественное выполнение тратит относительно меньше времени, ему поднималась ставка и это было справедливо!

Без сформулированных задач планирования дня по шортлистам, отчетов за день в виде таймшитов мы уже не могли жить. Сотрудники уже не воспринимали устных указаний. А время мы стали воспринимать, как самый ценный ресурс. Так наша система с огромным количеством ежедневно нарастающего функционала стала называться СУВР (система управления временными ресурсами).

Сотрудники сами стали говорить руководству, что каждый день тратят на дорогу до офиса два-три часа и что это очень неэффективно. В принципе в офисе сотрудники сидят за компьютером и выполняют задачи, учет которых ведется тоже в этом компьютере. ИТ инфраструктура вполне позволяла обеспечить внешнее безопасное подключение к сети и серверам офиса, поэтому мы стали разрешать сотрудникам работать удаленно. Поскольку контроль рабочего процесса был оцифрован с точки зрения управления руководство ничего не потеряло. Напротив, среднее эффективное время выработки за день выросло до 7.5 часов.

Через какое-то время офис опустел и с 2012 по 2016 год мы работали совсем без офиса. Все сотрудники трудились на удаленке. СУВР с каждым днем становился все сильнее и сильнее. Но чистая удаленка, хоть и приносила видимые плюсы, показала некоторые минусы. Мы перестали общаться вживую. Нужно было компенсировать, а нерабочие тусовки этот вопрос полностью не снимали. Тогда мы создали корпоративный коворкинг. Это офис, где есть рабочие места, компьютеры, интернет, чай, кофе, печенки, кикер, теннис и прочие прелести. Причем вместо одного мы сделали два коворкинга, так, чтобы людям не надо было ездить через весь город. Те сотрудники, которым было дома работать неудобно, выбирали для себя удобный коворкинг и приезжали туда работать. Коммерческие коворкинги нам не подошли.

Какие выводы можно сделать.

1. Удаленный офис работает по совсем другой систематике, чем классический офис. В классическом варианте для руководителя важны визуальный контакт, контроль и управление на месте. В онлайн офисе контроль и управление должно быть обеспечено автоматизированной системой управления временными ресурсами. Люди должны работать по списку задач и учитывать потраченное время. Руководство управляет работой через постановку задач и контроль их выполнения по времени. Для работы удаленного офиса первично нужна автоматизированная система управления временными ресурсами, и если она есть, то плюсы работы в такой системе сами трансформируют рабочие процессы и стимулируют переход на систему удаленного офиса. Неподготовленный офис не может стать удаленным. Мы готовы предоставить созданный нами за много лет инструмент (СУВР) контроля и управления в системе удаленного офиса, также как и необходимый консалтинг по соответствующей трансформации бизнес-процессов.

2. Использование системы управления временными ресурсами значительно повышает эффективность работы всех сотрудников, а также качество управления и �