ТМА Бюджетирование

Обновлено: 26 авг. 2019 г.



К сожалению, термин динамическое (скользящее) бюджетирование уже занят и несет смысл деления годового бюджета на этапы, что в принципе не имеет отношения к скольжению или динамике. Но данные термин идеально характеризует тот метод, который мы хотим переложить в данной статье.


Систему знаний и практику по бюджетному процессу уже давно надо инновировать.


Да-да. Не просто улучшить, а кардинально изменить.

В мире специалистов уже давно существует понятие Beyond budgeting.

Слово beyond словарь переводит, как: за пределами, вне, дальше, по ту сторону, позже…

Мне нравится выражение «Жизнь без бюджета».

Подавляющее большинство специалистов на практике воспринимают процесс бюджетирования, как основу управленческого учета. В тоже время есть много заявлений очень влиятельных специалистов о том, что бюджетный процесс – это зло, а в мире существуют очень успешные кейсы полного отказа от бюджетирования.

Но в концепции Beyond budgeting очень много противопоставления существующим моделям бюджетирования и очень много общих и громких слов.


Польза и вред бюджетирования.

Я бы предпочел рассматривать не только вред устоявшихся моделей бюджетирования, но и их пользу. Не нужно много слов, чтобы объяснить пользу планирования.

Как и каждый индивидуум живет и управляется на 90% на подсознательном уровне, так и любая компания в процессе жизнедеятельности особенно не «думает». Сотрудники компании действуют и принимают решения в соответствии с установленными инструкциями, своей квалификацией и устоявшейся внутри компании практикой.

Очень полезно заблаговременно включить мыслительный процесс и подумать, а что мы хотим. Это справедливо, как для отдельного человека, так и для целых корпораций. Подумав, сформировать модель желаемого результата. Потом в процессе жизнедеятельности использовать эту модель, как компас, который не дает нам сбиваться с пути.

Подумать – это значит провести процесс бюджетирования, а использовать модель, как компас – это план-факт анализ. В бюджетном процессе, как таковом, нет противоречий здравому смыслу.

Мне кажется, что вопрос не в том, нужен бюджетный процесс или нет. Понятно, что это очень полезный процесс по сути своей. Вопрос в том, как он происходит.

Если предприятие тратит мега работа/часы и миллионы рублей в денежном эквиваленте на создание бюджетов, которые потом оказывают отрицательное влияние на успешность и развитие, то это сродни привычке курить, пить или употреблять наркотики. Платить деньги за то, что тебя убивает. Есть реальные примеры из практики, когда «красивые» бюджеты довели компанию до банкротства.

Не надо делать бюджетирование ради бюджетирования. «Так положено», «так учили», «так правильно». Надо выкинуть эти шаблоны на помойку и принять в основу суть и здравый смысл.

Процесс бюджетирования – это коллективное продумывание того, чего мы хотим. Чтобы потом, по ходу жизнедеятельности был ориентир для движения к желаемому результату.

Существующие традиционные модели процессов бюджетирования в целом отвечают данным требованиям. Проблема лишь в том, что правила создавались давно, когда жизнь была очень медленной.

Под скоростью будем подразумевать количество изменений за определенное время. Это объективно, ведь чем быстрее мы едем на машине, тем быстрее изменяется обстановка. В бизнесе важно окружение (общество, рынок, законы, технологии и т.д.). За последние три десятилетия ежедневные «новости» стали нормой, а сто лет назад сколько-нибудь значимое изменение могло происходить не каждый год. Что уж говорить, что каждое десятилетие возникают такие новые технологии, которые переворачивают рынки с ног на голову.


Периодичность.

При создании методологии и инструментов ТМА мы ориентировались на возможность контролировать реальное финансовое состояние и экономические результаты деятельности в масштабе реального времени. Речь идет о фактических данных.

Понятно, что классические модели учета, контроля и анализа по периодам в современном быстроизменяющемся бизнес мире могут не удовлетворять. Простое уменьшение размеров периодов до одного месяца или недели задачи полноценно не решают. Пришлось не просто улучшать, а в действительности инновировать на уровне основополагающих технологий и принципов. Учету нужно было придать динамику и полностью отказаться от периодичности.

Вполне нормальное требование конечных потребителей учета собственников и руководства заключается в необходимости контроля не по периодам, а в масштабе реального времени. Это не означает, что кто-то будет постоянно контролировать, а лишь то, что потребитель будет иметь возможность получить информацию в любой момент времени, когда ему это понадобится. Довольно сложно представить себе ситуацию, если бы стоимость акций объявлялась лишь один раз в месяц. Она формируется ежесекундно на основе спроса и предложения пока идут торги и это норма. При прямом владении бизнесом сегодня существует аналогичная потребность, образовавшаяся на основе значительного повышения скорости бизнеса, т.е. скорости изменения различных внешних и внутренних факторов. Важен даже не тот факт, что так мы сможем больше зарабатывать, а тот, что так безопаснее. Чем лучше мы контролируем ситуацию, тем ниже риски. А любой бизнес – это баланс между прибылью и рисками.

Если фактический учет мы смогли инновировать и создать технологии, методологии, инструменты для динамического учета, контроля и анализа в масштабе реального времени, то и процесс бюджетирования должен быть инновирован соответственно.


Далее мы рассмотрим общие принципы ТМА бюджетирования.

Отказ от периодичности.

Видимо периодичность – это главная привычка людей, которую предстоит переломить через колено. Если информация о фактическом состоянии и результатах деятельности на основе ТМА может нам поступать в масштабе реального времени, то и контролировать, в привычном выражении план-факт, необходимо также в масштабе реального времени.

Вспомним еще раз аналогию с тем, как изменился порядок контроля местоположения судна в море с появлением GPS. Если раньше на бумажной карте планировался маршрут движения судна. Далее с учетом множества факторов, к примеру ветер, загрузка судна, течение и др., рассчитывался курс, по которому двигалось судно по счислению. Через определенный период времени производилось определение фактического местоположения судна с использованием различных методов (Маяки на берегу, рельеф берегов, звезды, радиосистемы). Определенное место наносилось на карту, а дальнейший маршрут по карте корректировался соответственно фактическому отклонению за предыдущий период от предполагаемого по счислению местоположения.

В современной практике с использованием новых технологий и инструментов GPS на электронной карте наносится маршрут, по которому мы собираемся двигаться. Ежесекундно на мониторе мы можем наблюдать реальное местоположение. Это не значит, что мы смотрим в монитор постоянно, но в любой момент можем посмотреть. Если происходит отклонение от намеченного маршрута корректировка курса происходит либо автоматически, либо это делается вручную. Штурман больше не производит работу,