ТМА Бюджетирование

Пост обновлен 26 авг. 2019 г.



К сожалению, термин динамическое (скользящее) бюджетирование уже занят и несет смысл деления годового бюджета на этапы, что в принципе не имеет отношения к скольжению или динамике. Но данные термин идеально характеризует тот метод, который мы хотим переложить в данной статье.


Систему знаний и практику по бюджетному процессу уже давно надо инновировать.


Да-да. Не просто улучшить, а кардинально изменить.

В мире специалистов уже давно существует понятие Beyond budgeting.

Слово beyond словарь переводит, как: за пределами, вне, дальше, по ту сторону, позже…

Мне нравится выражение «Жизнь без бюджета».

Подавляющее большинство специалистов на практике воспринимают процесс бюджетирования, как основу управленческого учета. В тоже время есть много заявлений очень влиятельных специалистов о том, что бюджетный процесс – это зло, а в мире существуют очень успешные кейсы полного отказа от бюджетирования.

Но в концепции Beyond budgeting очень много противопоставления существующим моделям бюджетирования и очень много общих и громких слов.


Польза и вред бюджетирования.

Я бы предпочел рассматривать не только вред устоявшихся моделей бюджетирования, но и их пользу. Не нужно много слов, чтобы объяснить пользу планирования.

Как и каждый индивидуум живет и управляется на 90% на подсознательном уровне, так и любая компания в процессе жизнедеятельности особенно не «думает». Сотрудники компании действуют и принимают решения в соответствии с установленными инструкциями, своей квалификацией и устоявшейся внутри компании практикой.

Очень полезно заблаговременно включить мыслительный процесс и подумать, а что мы хотим. Это справедливо, как для отдельного человека, так и для целых корпораций. Подумав, сформировать модель желаемого результата. Потом в процессе жизнедеятельности использовать эту модель, как компас, который не дает нам сбиваться с пути.

Подумать – это значит провести процесс бюджетирования, а использовать модель, как компас – это план-факт анализ. В бюджетном процессе, как таковом, нет противоречий здравому смыслу.

Мне кажется, что вопрос не в том, нужен бюджетный процесс или нет. Понятно, что это очень полезный процесс по сути своей. Вопрос в том, как он происходит.

Если предприятие тратит мега работа/часы и миллионы рублей в денежном эквиваленте на создание бюджетов, которые потом оказывают отрицательное влияние на успешность и развитие, то это сродни привычке курить, пить или употреблять наркотики. Платить деньги за то, что тебя убивает. Есть реальные примеры из практики, когда «красивые» бюджеты довели компанию до банкротства.

Не надо делать бюджетирование ради бюджетирования. «Так положено», «так учили», «так правильно». Надо выкинуть эти шаблоны на помойку и принять в основу суть и здравый смысл.

Процесс бюджетирования – это коллективное продумывание того, чего мы хотим. Чтобы потом, по ходу жизнедеятельности был ориентир для движения к желаемому результату.

Существующие традиционные модели процессов бюджетирования в целом отвечают данным требованиям. Проблема лишь в том, что правила создавались давно, когда жизнь была очень медленной.

Под скоростью будем подразумевать количество изменений за определенное время. Это объективно, ведь чем быстрее мы едем на машине, тем быстрее изменяется обстановка. В бизнесе важно окружение (общество, рынок, законы, технологии и т.д.). За последние три десятилетия ежедневные «новости» стали нормой, а сто лет назад сколько-нибудь значимое изменение могло происходить не каждый год. Что уж говорить, что каждое десятилетие возникают такие новые технологии, которые переворачивают рынки с ног на голову.


Периодичность.

При создании методологии и инструментов ТМА мы ориентировались на возможность контролировать реальное финансовое состояние и экономические результаты деятельности в масштабе реального времени. Речь идет о фактических данных.

Понятно, что классические модели учета, контроля и анализа по периодам в современном быстроизменяющемся бизнес мире могут не удовлетворять. Простое уменьшение размеров периодов до одного месяца или недели задачи полноценно не решают. Пришлось не просто улучшать, а в действительности инновировать на уровне основополагающих технологий и принципов. Учету нужно было придать динамику и полностью отказаться от периодичности.

Вполне нормальное требование конечных потребителей учета собственников и руководства заключается в необходимости контроля не по периодам, а в масштабе реального времени. Это не означает, что кто-то будет постоянно контролировать, а лишь то, что потребитель будет иметь возможность получить информацию в любой момент времени, когда ему это понадобится. Довольно сложно представить себе ситуацию, если бы стоимость акций объявлялась лишь один раз в месяц. Она формируется ежесекундно на основе спроса и предложения пока идут торги и это норма. При прямом владении бизнесом сегодня существует аналогичная потребность, образовавшаяся на основе значительного повышения скорости бизнеса, т.е. скорости изменения различных внешних и внутренних факторов. Важен даже не тот факт, что так мы сможем больше зарабатывать, а тот, что так безопаснее. Чем лучше мы контролируем ситуацию, тем ниже риски. А любой бизнес – это баланс между прибылью и рисками.

Если фактический учет мы смогли инновировать и создать технологии, методологии, инструменты для динамического учета, контроля и анализа в масштабе реального времени, то и процесс бюджетирования должен быть инновирован соответственно.


Далее мы рассмотрим общие принципы ТМА бюджетирования.

Отказ от периодичности.

Видимо периодичность – это главная привычка людей, которую предстоит переломить через колено. Если информация о фактическом состоянии и результатах деятельности на основе ТМА может нам поступать в масштабе реального времени, то и контролировать, в привычном выражении план-факт, необходимо также в масштабе реального времени.

Вспомним еще раз аналогию с тем, как изменился порядок контроля местоположения судна в море с появлением GPS. Если раньше на бумажной карте планировался маршрут движения судна. Далее с учетом множества факторов, к примеру ветер, загрузка судна, течение и др., рассчитывался курс, по которому двигалось судно по счислению. Через определенный период времени производилось определение фактического местоположения судна с использованием различных методов (Маяки на берегу, рельеф берегов, звезды, радиосистемы). Определенное место наносилось на карту, а дальнейший маршрут по карте корректировался соответственно фактическому отклонению за предыдущий период от предполагаемого по счислению местоположения.

В современной практике с использованием новых технологий и инструментов GPS на электронной карте наносится маршрут, по которому мы собираемся двигаться. Ежесекундно на мониторе мы можем наблюдать реальное местоположение. Это не значит, что мы смотрим в монитор постоянно, но в любой момент можем посмотреть. Если происходит отклонение от намеченного маршрута корректировка курса происходит либо автоматически, либо это делается вручную. Штурман больше не производит работу, по оперативной прокладке, ведению счисления движения, расчетов поправок на дрейф и течение, определение фактического местоположения, нанесение на бумажную карту вручную. Теперь все эти процессы автоматизированы, причем на основе совсем других инновационных технологий спутникового определения местоположения. Штурман только наблюдает и в большей степени уделяет внимание управлению в текущей ситуации, вместо самого процесса счисления и определения местоположения. Количество штурманов на современных судах значительно сократилось. К примеру, в 80-е на судах работало четыре штурмана, один из которых капитан, а три его помощника делили сутки на вахты. Уже в нулевых я работал на судне, где было всего два штурмана – капитан и его помощник. Благодаря новым технологиям и новой практике этого было достаточно, чтобы обеспечить безопасное управление судном. Но уменьшение количества штурманов не самый важный результат. Постоянный контроль местоположения снижает риски.

По аналогии в практике управления предприятием связку план-факт надо перевести в динамику масштаба реального времени.


Финансовое моделирование.

Уже давно существует устойчивое понятие «финансовое моделирование».

В википедии дается заимствованное из Investopedia понятие.

Финансовое моделирование – это процесс построения абстрактного представления (финансовой модели) реальной или предполагаемой финансовой ситуации.

Фактический учет по методологии ТМА дает возможность в любой момент получить информацию о фактической финансовой ситуации.

Финансовое моделирование дает нам плюс модель предполагаемой финансовой ситуации.

В действительности любой подготовленный полноценный бюджет является моделью предполагаемой финансовой ситуации, т.е. результаты деятельности на будущий период и сложившиеся состояние на конец этого периода при условии достижения запланированных результатов. Разница на практике в том, что при финансовом моделирование должен обеспечиваться анализ «а если…». Т.е. модель более гибкая, дает возможность изменять различные детали и смотреть варианты получившегося результата. Для этого она и создается.

Для перевода бюджетирования в динамику нам понадобится эта гибкость.


Первое условие ТМА бюджетирования.

Наличие гибкой финансовой модели.

Имея финансовую модель, мы можем корректировать ее хоть ежедневно, в зависимости от полученных «новостей» или принятых новых стратегических, либо управленческих решений. Таким образом в любой момент времени, в любой день мы можем представить будущую ситуацию по-другому.

Создавая финансовую модель, или назовем его динамическим бюджетом, мы хорошо продумываем и прорабатываем в деталях все показатели, необходимые нам. После этого ежедневно мы получаем новую информацию об изменившихся условиях, либо новых возможностях и вносим изменения в динамический бюджет.

Если в ТМА идет речь только о финансовых показателях, то в динамическом бюджете может быть, если это объективно необходимо предприятию, вся система сбалансированных показателей. Но надо учесть, что ТМА дает больше, чем традиционные методологии финансового учета. В ТМА учет операций происходит в натуральном (количественном) выражении, отдельно происходит учет стоимостных значений и позволяет наравне с любыми другими единицами (объектами) учитывать временные ресурсы, будь то сотрудники или любые другие ресурсы. Это значит, что в цепочке план-факт на основе ТМА закрывается значительно больше показателей, чем просто финансовые, как в классическом финансовом учете.

Каждая версия динамического бюджета сохраняется. Мы обладаем информацией, когда он был создан и на основе каких изменений, т.е. какие решения и факторы явились причиной изменения прошлой модели. Соответственно план-факт анализ может производиться к разным версиям динамического бюджета. Сложно недооценить возможности такого гибкого план-факта.

Надеюсь, никому не надо объяснять, что такие условия возможно выполнить только на основе автоматизации и современных компьютерных информационных технологий.

Давайте рассмотрим пример быстро развивающейся ритейловой сети.

Одним из ключевых факторов успеха сети ритейла, когда ее рынок находится в состоянии бурного развития – это очень быстрое расширение своей сети. Мы можем спланировать на год вперед, что хотим открыть 60 новых точек, но мы не знаем когда и где точно будут эти точки открыты. Тем более мы не знаем, насколько прибыльной будет каждая из них. Сложно себе представить, как будет выглядеть бюджет на год и деление его на этапы. И какой смысл в таком бюджете. Даже увеличение точности планирования на масштабе вряд ли в данном случае будет играть хоть какую-то значимую роль. Но если это предприятие выросло из размеров малого бизнеса, то управлять им без бюджетного процесса будет также сложно. Очень важно заранее продумывать бизнес до деталей.

Каждый новый магазины, действия конкурирующих сетей, новые законодательные акты и многое другое в значительной степени влияет на фактические полученные результаты деятельности.

Также как фактический финансовый результат деятельности можно представить в виде финансовых отчетов, так и будущий финансовый результат можно представить в виде финансовой модели.

Вся прелесть финансового моделирования заключается в возможности добавления в нее нового влияющего фактора, к примеру открытие нового магазина с уже известными параметрами, и вся модель перестраивается. Мы сразу видим новый общий результат и новую структуру модели. Это обеспечивается через выстраивание зависимостей.

Рассмотрим какую-либо статью постоянных расходов. Это такой тип расходов, который по определению не изменяется при изменении выручки. В действительности он будет меняться, но только ступенчато.

К примеру, расходы на логистический центр. Для обслуживания 100 магазинов общая площадь логистических центров достаточна 1000 кв.м. Если у нас в настоящий момент есть такая площадь на 80 магазинов, то при открытии еще 20 и соответствующем росте выручки, расходы на аренду этих площадей не увеличатся. Когда мы достигнем предела, то увеличим эти площади, соответственно расходы на аренду увеличатся ступенчато. Мы снова получим некий запас, достаточный на открытие еще 30 магазинов. После их открытия нам опять придется расширять и расходы на аренду вырастут опять ступенькой вверх.

В финансовой модели мы условились распределять расходы логистических центров на расходы каждого магазина с использованием драйвера «площадь магазина». То есть мы установили зависимость статьи расходов каждого магазина. Сумма расходов на аренду логистического центра делится на суммарную площадь всех магазинов и умножается на площадь конкретного магазина. При внесении в финансовую модель ступенчатого изменения расходов на логистические центры, мы сразу увидим изменение результатов по каждому отдельному магазину.

В финансовой модели данные по группам расходов и доходов взаимоувязаны. Любое новое обстоятельство, внесенное в модель, полностью ее перестроит.

Таким образом, если мы имеем бюджет в виде финансовой модели, то мы можем сколько угодно часто вносить в него изменения и видеть, как изменится при этом общее положение вещей.

Мы можем построить модель с годовой перспективой, внеся в нее предполагаемые новые 50 магазинов с усредненными параметрами расходов на открытия и будущими доходами и расходами. Мы можем проанализировать эту модель и внести дополнительные изменения, к примеру, расширение площадей логистических центров. У нас нет жесткой привязки к календарному году и модель с годовой перспективой мы можем менять и анализировать гораздо чаще, чем раз в год. Ведь задача – это «подумать» бизнес.

В тоже время, нам ничто не мешает иметь рабочую финансовую модель текущего положения вещей. В этой модели, аналогично традиционному бюджету, будут определены все статьи жизнедеятельности предприятия. Из текущей модели мы без труда получаем постатейные лимиты на расходы.

Мы ожидаем запуск нового магазина, значит в новую модель уже внесены предполагаемые доходы и расходы этой новой точки. А если какая-либо статья расходов общего АУП связана с общей валовой прибылью, то лимит по этой статье увеличится в момент открытия нового магазина и соответствующего принятия новой текущей финансовой модели.


Выводы

Если у нас есть возможности постоянно контролировать фактическую финансовую модель, то у нас есть возможность в любой момент ее сравнивать с вариантами заранее продуманных финансовых моделей.

Такой подход с одной стороны обеспечит необходимость заранее продумывать бизнес, т.е. обеспечивает основную функцию бюджетирования, с другой стороны, дает беспрецедентные возможности управления и практически полностью исключает недостатки и проблемы самого процесса бюджетирования.

Результатом внедрения такого подхода будет естественный рост конкурентоспособности за счет значительного увеличения гибкости и качества принимаемых управленческих решений, а также более эффективного использования ресурсов.

p.s. Последняя фраза «более эффективное использование ресурсов» требуем небольшого пояснения. Существует закон Паркенсона: «Работа заполняет время, отпущенное на нее». Этот закон актуален и для бюджетов. Тратятся все запланированные деньги, даже если в действительности в этом не было нужды. При планировании допускается куча ошибок, а иногда больше бюджет получает больший проныра, а не действительно полезный человек. Когда бюджет утвержден, то какое-то время он управляет жизнью предприятия и любые отведенные на что-то деньги должны быть потрачены, иначе в следующем бюджете он будут урезаны. Все это крайне неэффективно с точки зрения общих результатов деятельности предприятия. При моделировании все рассматривается от общего результата, поэтому структура расходов будет более оптимальна и будет гибко изменяться «по ходу пьесы». Такой вариант оптимизирует работу всего предприятия. Как результат мы приходим к более эффективному использованию ресурсов.

Просмотров: 13

© 2020 «Аксел-Консалт»