top of page

Управленческие должностные инструкции - основа порядка в бизнесе.

Обновлено: 19 дек. 2020 г.


Управленческие должностные инструкции не могут быть сформированы сами по себе. Они являются результатом проработки цепочки взаимозависимых элементов. Я это назваю "Базовые элементы порядка в организации".


Базовые элементы лучше рассматривать в логической цепочке: Дерево целей → функциональные цепочки к целям → дерево функций → функциональная матрица → управленческая организационная диаграмма (структура) → должностные инструкции.


Проект по внедрению базовых элементов управление имеет соответствующий порядок:




О качественных и работающих, в управленческом смысле, должностных инструкциях, также, как об управленческой организационной диаграмме в большинстве предприятий, с которыми нам приходилось сталкиваться на практике, можно только мечтать.


Это вполне нормально, что руководитель хочет, чтобы эти вполне доступные для всех инструменты помогали ему поддерживать порядок в организации. Вполне понятно его желание, чтобы каждый сотрудник точно знал свои функции, какие у него обязанности, за что он отвечает и был эффективным в рамках этих обязанностей и ответственности. В принципе, чтобы был порядок.


А с чего этот порядок начинается?


Должность - это набор функций. Организация состоит из функций, качественное выполнение которых определяет прибыльность и эффективность самой организации.

Все функции организации распределяются по должностям с конкретикой, кто управляет и контролирует, кто выполняет, кто участвует в выполнении каждой отдельной функции. Такое распределение формирует должностные инструкции.

Если должностные инструкции пишутся по шаблону, взятому из интернета, без анализа функций, то такие инструкции не будут работать, что и происходит в большинстве компаний.


Состав должностей определяется организационной диаграммой. Которая, если даже существует, редко у кого отражает действительное положение вещей.


Одна из причин проблемы, которую надо понять заключается в том, что организационная структура (штатное расписание) и должностные инструкции являются требование со стороны закона, поэтому они формируются кадровыми службами формально, чтобы выполнить эти требования. В действительно все должно быть иначе. Это как разница между бухгалтерским и управленческим учетом. Должностные инструкции и организационная диаграмма как-бы есть, но в управленческом смысле их в принципе нет, а значит нет и порядка.


Чтобы навести порядок, в первую очередь надо разобраться с функциональной структурой. Построить эффективную в соответствии с набором функций организационную структуру и отразить ее в актуальной организационной диаграмме.


Чтобы получить управленческие должностные инструкции и актуальную организационную диаграмму начинать надо не с них самих, а с проработки набора функций.


Откуда получить список всех функций, чтобы потом его распределить по должностям?


Этот список составить совсем непросто, как это может показаться. "С наскоку" его не сформировать. Мы предлагаем первым шагом разобраться с целями, ради которых все эти функции выполняются.


У любой организации есть цели, которые она достигает в рамках своей деятельности. Целей много и они взаимосвязаны. Именно цели определяют общую структуру функций.


Есть великолепный и очень рабочий инструмент - это дерево стратегических целей. Для того, чтобы его построить не нужно много времени, надо просто знать и понимать свой бизнес. В свою очередь карта стратегических целей будет основой для создания списка всех функций.


Цель - это конец цепочки взаимосвязанных функций. Проработав все цепочки по каждой цели, мы получаем полный список всех функций. Если проработать от начала и до конца, то список получится очень большой и это нормально.


Последовательность дальнейших шагов к порядку лучше описать в виде дорожной карты с ориентирами.


Дорожная карта к наведению базового порядка в организации.


  • Дерево целей

  • Цепочки функций к целям

  • Дерево функций и Функциональная матрица

  • Актуальная организационная диаграмма

  • Работающие должностные инструкции


Еще раз подчеркну! Мы сейчас говорим не о формальных должностных инструкциях, которые практически всегда есть в кадровой службе, а про управленческие (живые) должностные инструкции, которые помогают управлять предприятием и обеспечивают в нем порядок вещей.


Насколько управленческие должностные инструкции будут соответствовать формальным зависит от особенностей каждого конкретного предприятия, но формальные должны идти от управленческих, а не наоборот, либо вообще жить отдельной жизнью.


Теперь пройдем по всем пунктам нашей дорожной карты.

Сделаем мы это на примере использования системы проектирования эффективной организации Business Studio.



Это очень мощный, очень большой и дорогой инструмент, но для решения нашей задачи он идеально подходит по причине “все в одном”, ну и есть вкусности, типа автоматического формирования формализованных должностных инструкций и регламентов.

Если процедуру наведения базового порядка провести с использованием Business Studio, то впоследствии это станет основой для качественного использования всего остального функционала и предназначения этой системы.


Дерево целей


Я сознательно не использую полный термин "Дерево стратегических целей", которое обычно служит основной для системы сбалансированных показателей. Но от предназначения зависит и форма. В нашем случае, рассматривая работу предприятия, для каждой отдельной функции нам надо понять и ответить всего на один вопрос: “Для чего мы это делаем?”. Для этого мы рассматриваем цели бизнеса, как такового. Обычно цели формулируют в формате “для развития”. Например, главную цель формулируют формулируют, как “Рост прибыли”, мы определяем общую цель бизнеса просто “Прибыль”. Поэтому предлагаемые варианты модели дерева стратегических целей могут отличаться от общих, но нам важно решить свою задачу, а не усложнять и соответствовать общим привычкам.

Обычное дерево стратегических целей выглядит вот так:


Довольно сложно, но для наших целей все значительно проще:


Давайте посмотрим все шаги на простом примере, который для большинства предприятий будет подходящим.


Для чего мы делаем бизнес? Ответов на этот вопрос может быть много, но один из них должен быть у всех коммерческих организаций. Для того, чтобы получать прибыль, которую потом превратим в живые деньги и потратим на приобретение четырехпалубной яхты на средиземном море. Лично на меня такие мотиваторы никогда не работали и большая часть прибыли всегда реинвестировалась обратно в бизнес.

Но прибыль сама по себе многогранна, поэтому разложу ее на составляющие, прямо влияющие на нее:

  • Выручка

  • Маржинальность

  • Постоянные расходы


Получили начало построения:


Поясню. При постоянной маржинальности (% наценки на себестоимость продаваемого продукта или услуги) рост выручки ведет к росту прибыли. Это прямая зависимость. Также при постоянной выручке увеличение маржинальности (снижение себестоимости продаваемого товара или услуги и/или других переменных затрат и/или повышение стоимости) ведет к росту прибыли. Это тоже прямая зависимость. Постоянные расходы, по определению, не зависят от выручки, но их величина влияет на прибыль.

Толщина стрелки показывает уровень влияния. Для примера я установил, что выручка имеет очень значительное влияние на прибыль, маржинальность - среднее, а операционные расходы - слабое. В вашем случае влияние может быть другое. Если выручка стабильная, доля рынка устойчивая и расширить ее практически невозможно, то выручка хоть и определяет прибыль, но влияет на нее слабо.

При детальном анализе можно обнаружить и другие факторы влияющие на прибыль, например, количество штрафов за несвоевременную и неправильную подачу отчетности в налоговые службы и уплату налогов. Тогда цель “избежать штрафов” определит функцию “бухгалтерский и налоговый учет”. Но мы остановимся на трех составляющий, и продолжим движение по шагам к базовому управленческому порядку в нашей организации.

Важно не насколько вы полно построили дерево целей, а пройдены ли все шаги. Порядок в части бизнеса - это уже часть порядка.


Функциональные цепочки, ведущие к целям.


Зададим наш вопрос в обратную сторону:

Что мы должны делать, чтобы получать Выручку? Ответ очевиден - Продавать.

Для чего мы продаем? Чтобы получать выручку, а выручка для прибыли в купе с другими двумя целями. Продажа - это уже функция работы нашей организации.

Давайте построим цепочку функций к продаже. Для этого используем очень популярный формат нотации бизнес-моделирования IDEF0. Не пугайтесь, в основе своей он очень прост и логичен.


Просто отвлеченный пример. Функция - изготовление детали на станке с ЧПУ. Потребляемый ресурс - заготовка. Управление - ЧПУ. Неизменяемый ресурс - станок. Результат работы функции - деталь. Как видите все очень просто!

Для наших целей можно еще проще. Мы не будем пока думать про управление и неизменяемые ресурсы. Нам важно выстроить цепочки, чтобы ничего не пропустить, чтобы все функции были в цепочке, ведущей к выполнению одной из целей.


Приведу пример из реальной практики розничного ритейла.


Для того, чтобы достичь цели Выручка, работает цепочка функций. Сначала из всех рыночных предложений нужно произвести выбор ассортимента, который будет продаваться в наших магазинах. Возникает рабочий ассортимент, по которому работает функция заказа товара у поставщиков. Дальше работает функция прием и хранение товара и через функцию внутренней логистики товар попадает на точки, где и происходит продажа ведущая к выручке. Мы получили простую, логичную, а главное полную цепочку функций, обеспечивающих достижение цели Выручка.


Теперь каждую функцию верхнего уровня надо декомпозировать, чтобы получить достаточно детальные функции, которые можно будет распределять по должностям. Выделил этот момент, потому что в проработке метода люди часто его упускают. Получив только общие функции на верхнем уровне результата не будет!


Для примера покажу декомпозицию функции “Выбор ассортимента”



<